中国酒业资讯网 啤酒动态 华润并购脚步需放缓 零售业务粗放

华润并购脚步需放缓 零售业务粗放

与能源等板块不同,华润系的零售、消费业务并非与生俱来,而是最近十多年通过并购迅速积累起来的。 公开资料显示,2…

与能源等板块不同,华润系的零售、消费业务并非与生俱来,而是最近十多年通过并购迅速积累起来的。

公开资料显示,2004年,华润创业共有5次收购行动,一次新建酒厂投资,共动用近40亿元资金。2005年,华润万家斥资4亿元,收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆超市集团。2007年,华润股份收购天津家世界全部股权。2009年5月,华润万家收购无锡永安超市。2011年8月,华润创业36.9亿元收购江西区域龙头洪客隆超市全部股权。其间,华润系还收购太平洋咖啡、等。

“考虑到一家家开店速度慢且难以占据全国市场,因此华润系对于零售、消费业的目标是,通过收购挤入全国前三强,其以华润创业或华润股份收购,目标大多为各区域龙头企业,一旦收购则华润系可占领当地市场,收购后由华润万家管理。”一华润系内部人士告诉记者。

有知情者告诉记者,通过收购各个区域优势零售企业、迅速占领地方市场,并成为全国零售巨头,是华润系“彪悍”作风,但对众多被并购资产的整合,华润系却是“粗放模式”,这令不少被并购企业甚为烦恼,并面临盈利压力。

疯狂并购区域“龙头”

通过收购和自营,华润万家旗下有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、Pacific Coffee等品牌,渗透全国31个省市地区,100多个城市,其去年实现销售941亿元,全国店数4425家。

在华润系理念中,收购后须统一化,比如家世界、永安超市、洪客隆等陆续翻牌“华润万家”。“可惜华润万家的整合非常粗放,这带来很多问题。”一位参与过整合的人士透露,翻牌后,后台体系要纳入统一管理,但零售业在各个地方的特性不同,不可一概而论。

“华润系要采购统一,但我们有当地供应商,一旦统一采购,与当地供应商的合作关系就被打破,且影响销售。同时,华润万家很强势,其规定给供应商货款账期60天,但区域零售商账期在40~45天,对供应商来说,账期越短越好,华润万家作风有时让供应商不愉快。而被并购后,原区域企业的很多权限被上收,业者与当地合作者很难及时敲定事宜。”上述人士无奈地说。

还令被收购方头痛的是,与其他消费卡的合作最初是被华润系禁止的。“华润系希望发行自家购物卡,但一些区域业者希望能与斯玛特等合作,让这类热门卡给门店带来大量客源,对区域零售商而言,给发卡企业几个点佣金能使客流增加很多。可惜当时总部禁止这类合作,区域业者损失不少客源。”上述人士坦言,或许是太多怨声,之后总部对此有所放宽。

要规模更需利润

华润系面临的另一大问题是盈利。依靠强势并购手段,在规模上成为啤酒行业的老大之后,华润雪花啤酒面临新考验。华润创业一季报显示,华润雪花一季度营业额65.48亿港元,净利润2300万港元,同比分别增加13.3%及下降30.3%。华润雪花、青岛啤酒、燕京啤酒三大啤酒巨头,只有华润雪花净利润同比下滑。

华润方面表示,报告期内整体经营成本等普遍上升,增加促销和市场宣传费用投入使经营利润额增速受压。俄罗斯葡萄酒风靡中国 中秋餐桌再多新“俄货”。“虽然雪花啤酒在产量和市场份额上行业,但较低利润水平是痛处。去年青岛啤酒吨酒利润222元左右,雪花啤酒吨酒利润60元左右,差距不校” 中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为。

啤酒行业资深营销专家方刚指出,雪花业绩提升过分依赖于收购,在品牌、营销团队等进攻能力上还有待进一步加强。过去一年,行业没有并购的情况下,雪花净利增速放缓说明了这个问题。

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作者: 5vedi3mT

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